O aumento das saídas voluntárias e das demissões por justa causa nas empresas brasileiras não pode mais ser lido apenas como oscilação natural do mercado de trabalho. Por trás dos números, cresce um diagnóstico mais profundo e incômodo para as organizações: há um rompimento estrutural entre o que as empresas dizem oferecer e o que as pessoas realmente encontram no cotidiano profissional.

Para Paula Esteves, CEO da Cia de Talentos, esse movimento revela que a crise não está apenas na retenção, mas na qualidade da relação entre cultura, liderança e experiência do colaborador. Segundo ela, desligamentos e pedidos de saída não são eventos isolados, mas sinais de que algo se perdeu na forma como o trabalho vem sendo conduzido e percebido.

“O que os números estão revelando é um descasamento estrutural entre o que as organizações prometem e o que as pessoas realmente vivenciam no dia a dia. As demissões por justa causa e as saídas voluntárias não são sintomas isolados, são sinais de que algo na relação entre empresa, cultura, liderança e pessoas foi perdido”, afirma.

O turnover já mostra que a promessa corporativa não basta

A leitura de Paula ganha força quando se observa a movimentação recente do mercado. Dados da pesquisa Carreira dos Sonhos 2025, citados por ela, mostram que 56% das pessoas, entre jovens, média gestão e alta liderança, planejam mudar de empresa ou mudaram recentemente em busca de melhor salário e equilíbrio de vida. Para a executiva, esse número indica mais do que desejo de mobilidade: aponta frustração com expectativas que não se concretizam.

As pessoas entram nas empresas esperando desenvolvimento, reconhecimento e pertencimento. Quando esses elementos não se materializam, o turnover se torna resposta previsível. Nem sempre por quebra explícita de promessa, mas por lacunas mais sutis de comunicação, tempo, apoio e recursos. Lideranças muitas vezes querem fazer diferente, mas não encontram espaço, preparo ou ferramentas para isso. Ainda assim, segundo Paula, a responsabilidade de transformação não desaparece.

Lideranças sob pressão, mas ainda centrais na mudança

Um dos pontos mais relevantes da análise da CEO da Cia de Talentos é que a liderança também está fragilizada. O trabalho mudou radicalmente nos últimos anos, mas muitos gestores não receberam preparo adequado para exercer esse papel com intencionalidade em um ambiente mais complexo, emocionalmente exigente e instável. Reconhecer essa pressão, porém, não significa aliviar sua responsabilidade.

Para Paula Esteves, a liderança continua sendo a figura com maior poder de transformar o ambiente ao redor. Por isso, qualquer mudança real na experiência do colaborador passa, inevitavelmente, por ela. A diferença é que agora esse protagonismo precisa ser apoiado por desenvolvimento, clareza e responsabilidade compartilhada com RH e organização.

Retenção ainda é tratada como programa, quando o problema é cultura

Na visão da executiva, muitas empresas continuam cometendo um erro clássico: tratam retenção como pauta restrita ao RH porque é mais fácil delegar um programa do que transformar uma cultura. Um plano de retenção é tangível, mensurável, cabe em apresentação e gera aparência de ação. Já rever comportamentos de liderança e estruturas que produzem desgaste exige mais tempo, coragem e disposição para encarar verdades menos confortáveis.

Paula alerta, contudo, para o risco de criar um “vilão fácil”. A liderança direta é, sim, um ponto crítico na experiência do colaborador, mas ela também é produto do ambiente que a empresa construiu. Se a organização não desenvolve lideranças, não dá clareza de papel e só cobra resultado de curto prazo, ela mesma cria as condições do problema que depois tenta remediar com políticas de retenção.

Reconhecimento, desenvolvimento e pertencimento precisam sair da teoria

Para que esse cenário mude, Paula propõe três movimentos intencionais. O primeiro é mapear com clareza o que significam, na prática, desenvolvimento, reconhecimento e pertencimento dentro da empresa. Não em nível conceitual, mas em comportamentos concretos, acessíveis e replicáveis por qualquer liderança. O segundo é estruturar conversas frequentes e próximas entre líderes e equipes, para que o reconhecimento deixe de depender apenas de grandes resultados e passe a existir também no comprometimento, na tentativa e na intenção de fazer algo dar certo. O terceiro é criar experiências genuínas de engajamento.

“Pertencimento é vivência, não é um valor na parede. É quando a pessoa sente que faz parte de algo”, resume Paula. Segundo ela, isso se constrói em trocas entre áreas, em encontros que conectem negócios e em ambientes onde as pessoas entendam o que fazem, por que fazem e qual problema ajudam a resolver.

Quando o colaborador não vê futuro, a comunicação falhou

Outro ponto central da análise está na relação entre permanência e perspectiva de futuro. Para Paula Esteves, quando uma pessoa deixa de enxergar futuro na empresa, o problema raramente está apenas na expectativa do colaborador ou apenas na incapacidade da liderança. Em geral, há uma lacuna de comunicação e intencionalidade. A liderança não torna visíveis os caminhos possíveis e o profissional, sem esse mapa, vai perdendo conexão com o que poderia vir a ser dentro da organização.

Ao mesmo tempo, ela também aponta que parte dos profissionais ainda espera que todas as respostas cheguem prontas, exercendo pouco protagonismo sobre a própria trajetória. Por isso, diz, é preciso desenvolver os dois papéis: o da liderança, que precisa manter o diálogo sobre possibilidades aberto, e o do colaborador, que precisa aprender a falar sobre insatisfações, dúvidas e escolhas de carreira.

Os indicadores de desligamento mostram a distância entre cultura declarada e cultura vivida

Para a CEO da Cia de Talentos, os números de turnover e desligamento revelam a distância entre a cultura que a empresa comunica e a cultura que realmente sustenta no dia a dia. Nem sempre essa distância nasce de má intenção. Muitas vezes, é consequência de crescimento sem o desenvolvimento equivalente das lideranças responsáveis por sustentar a experiência cotidiana.

Os indicadores mostram onde a intencionalidade se perdeu e onde a pressão por resultado atropelou investimento em ambiente e qualidade das relações. E, para mudar isso, as lideranças precisam assumir esses dados como reflexo da própria atuação, e não apenas como diagnóstico produzido pelo RH. É nesse momento que a transformação deixa de ser abstrata e passa a ser compromisso real.

Pertencimento não pode depender de sorte

Na visão de Paula, um dos maiores desafios das empresas hoje é fazer com que o senso de pertencimento deixe de depender do estilo pessoal de um gestor mais sensível. Para isso, é preciso estruturar e replicar o que funciona. Conversas de desenvolvimento, ciclos claros de reconhecimento e espaços permanentes de troca e conexão entre áreas precisam deixar de ser acidentais e passar a integrar o sistema de gestão.

Mas ela faz uma ressalva importante: estrutura, sozinha, não transforma nada. Sem intenção, tudo vira formulário. O que realmente muda a experiência é a liderança que usa esses espaços com presença real, ouve, responde e age. Quando pertencimento passa a ser tratado como responsabilidade da liderança e medido como indicador de negócio, deixa de ser acidental e ganha força sistêmica.

O RH precisa sair da agenda reativa

Para Paula Esteves, talvez a principal virada de chave esteja na própria pergunta que as empresas fazem. Enquanto a lógica for “por que as pessoas saem?”, o RH continuará preso à gestão da crise. Quando a pergunta muda para “o que está sendo feito para que elas queiram ficar?”, muda também a postura estratégica da organização.

Nesse novo enquadramento, o RH deixa de ser executor de programas e passa a atuar como parceiro de transformação. Isso significa apoiar o desenvolvimento intencional de lideranças, criar espaços de engajamento e tratar pertencimento como valor mensurável e compartilhado. Ainda assim, reforça Paula, a liderança continua no centro da equação. “O RH estrutura, apoia, mede, mas é a liderança que transforma”, diz.

Contratar melhor, reter melhor e crescer melhor dependem da mesma base

No fim, a análise de Paula Esteves aponta para uma verdade que vem ganhando força dentro das organizações: retenção não é uma camada adicional da gestão de pessoas. É reflexo direto da qualidade da liderança, da coerência da cultura e da capacidade de transformar reconhecimento, desenvolvimento e pertencimento em experiência cotidiana.

Em um mercado mais crítico, mais móvel e menos tolerante à incoerência, empresas que insistirem em tratar desligamentos como fenômeno isolado tendem a atacar sintomas sem tocar nas causas. Já aquelas que compreenderem que o problema está no desenho da experiência de trabalho e no comportamento das lideranças terão mais condições de construir vínculos duradouros, saudáveis e sustentáveis.

Porque, no fim, as pessoas não ficam apenas por salário ou benefício. Elas ficam — ou saem — pela forma como se sentem vistas, desenvolvidas e incluídas no ambiente em que trabalham. E isso, cada vez mais, é um espelho direto da qualidade da gestão.